Что является фундаментом системы интегрированного риск менеджмента

Интегрированный риск менеджмент и его эффективность на уровне предприятия

Главная цель интегрированного риск менеджмента состоит в нахождении оптимального соотношения между риском и доходностью в масштабе всей компании. Объектом анализа и управления в рамках корпоративного риск менеджмента выступает совокупный или интегрированный риск банкротства предприятия, который может быть обусловлен проявлением одного или нескольких видов риска. Количественной мерой интегрированного риска обычно выступает волатильность рыночной стоимости предприятия, для оценки которой используют стандартное отклонение рентабельности активов или стандартное отклонение доходности акций, если они обращаются на фондовом рынке.

На практике эта общая цель стратегического управления компанией достигается посредством определения оптимального соответствия между размером привлекаемого акционерного капитала и принимаемым риском. Корпоративный риск менеджмент позволяет эффективно решить эту задачу на основе так называемого «портфельного подхода», рассматривающего компанию как набор взаимосвязанных друг с другом направлений бизнеса, характеризующихся различным соотношением ожидаемой доходности и риска. Для обеспечения одного и того же уровня подверженности риску каждому подразделению должен быть определен свой размер капитала, а на основе этого рассчитана суммарная потребность компании в капитале. Портфельный подход дает возможность применить апробированные модели диверсификации портфеля ценных бумаг для распределения капитала по направлениям деятельности с целью достижения требуемого соотношения риск/доходность в масштабе всей компании.

Главный принцип, лежащий в основе корпоративного риск менеджмента, заключается в комплексном учете риска на основе единого и последовательно применяемого подхода при принятии решений в трех основных сферах процесса корпоративного управления:

— стратегическом планировании (вход и выход из отрасли, расширение/сокращение присутствия на рынке, долевое участие в инвестиционных проектах и т.д.);

— ценообразовании продукции и услуг;

— оценке результатов деятельности руководителей функциональных подразделений и высшего руководства компании.

Успешная реализация концепции интегрированного риск менеджмента возможна только при взаимодействии трех ключевых составляющих:

1) Организационного сопровождения;

а) количественную оценку подверженности риску;

б) расчет экономического эффекта и эффективности с учетом риска;

в) проверку на устойчивость (стресс-тестирование);

3) Информационно – аналитических систем.

Главным элементом культуры риск менеджмента является доведение общего отношения к риску и связанных с ним корпоративных ценностей и приоритетов до сведения сотрудников, участвующих в процессе принятия решений на всех уровнях управления. Не менее важная цель состоит в поддержании достаточного уровня компетентности основного персонала, особенно руководства всех основных направлений бизнеса в вопросах оценки и управления риском. Поскольку культура риск менеджмента, как и любая культура, основана на накопленном организацией опыте, необходимо внедрить систему регистрации и последующего анализа принимаемых решений на предмет их соответствия корпоративным целям и установкам в области управления риском. Развитие культуры риск менеджмента – это длительный процесс, предполагающий постоянное обучение и повышение квалификации персонала, а также продуманную политику публичного раскрытия информации о рисках деятельности организации и принимаемых мерах по их контролю. Хотя лишь президент или председатель правления корпорации выступает, в конечном счете, в роли управляющего риском всей компании, способен ли он эффективно выполнять эту функцию самостоятельно, без помощи профессионалов в области риск менеджмента?

Краеугольным камнем интегрированного риск менеджмента является количественная оценка совокупного риска предприятия, а также его декомпозиция по отдельным видам риска, портфелям и направлениям деятельности. Организационно эта задача решается путем создания специального вспомогательного подразделения по оценке и контролю за рисками, в основные функции которого обычно входят:

2) Координация ежедневного процесса управления рисками посредством установления лимитов, распределения собственного капитала и санкционирования операций;

3) Оценка совокупных рисков компании на основе единого и последовательного подхода и отслеживание финансовых рынков и иных событий в экономической жизни, которые могут оказать влияние на размер принятых рисков;

4) Разработка, тестирование и санкционирование применения методов и моделей оценки рисков, в особенности используемых для ценообразования финансовых инструментов и продуктов;

5) Создание и ведение баз данных, необходимых для целей риск менеджмента

6) Взаимодействие со службами внутреннего контроля с целью обеспечения соблюдения требований законодательства, регулирующих органов, а также внутренних положений и процедур;

7) доведение результатов оценки и управления рисками до сведения высшего руководства предприятия, а также подготовка информации для регулирующих органов, инвесторов, рейтинговых агентств и финансовых аналитиков.

Необходимым условием эффективного контроля является организационная независимость подразделения риск менеджмента от основных функциональных подразделений, в частности, отдела продаж, казначейства, кредитного управления и др. Эта относительная независимость достигается путем подчинения руководителя подразделения риск менеджмента непосредственно высшему исполнительному органу предприятия, обычно совету директоров. Данное требование, например, для финансовых организаций нашло отражение в документах регулирующих органов, в частности, Базельского комитета по банковскому надзору.

Процесс риск менеджмента начинается с определения отношения организации к риску, или, как его часто называют, склонности к риску. На практике в это понятие вкладывается скорее описательный, качественный, нежели количественный смысл, и поэтому оно может трактоваться по-разному, от прямой формулировки в виде миссии фирмы, качественно выражающей отношение к риску, до перечисления желательных или нежелательных сфер деятельности в понимании конкретной организации.

В реальности многие крупные корпорации, а также финансовые институты, такие, как крупные коммерческие банки и инвестиционные компании, занимаются одновременно несколькими видами деятельности, характеризующимися совершенно разным уровнем риска, что значительно усложняет интегральную оценку их склонности к риску. Склонность к риску, в конечном счете, определяют не управляющие, а собственники, делая это косвенно через требуемую ими доходность на вложенный капитал. Чем выше требуемая доходность, тем на больший риск должны быть готовы пойти управляющие ради исполнения ожиданий владельцев капитала (однако, это не всегда совпадает с интересами других заинтересованных сторон – кредиторов, государства, да и самих менеджеров). Со временем склонность к риску может быть пересмотрена руководством организации в зависимости от достигнутых результатов развития и изменения внешней среды.

Формирование склонности организации к риску является не самоцелью, а необходимым условием для определения круга приоритетных, или стратегических, направлений деятельности и отказа от прочих, нестратегических видов бизнеса. На практике эти решения даются наиболее тяжело, поскольку руководители отдельных направлений могут рассматривать все проводимые операции как имеющие стратегическую значимость для компании, особенно если они материально заинтересованы в продолжении данного вида деятельности. Возможен случай, когда все рассматриваемые направления деятельности являются рентабельными с учетом риска, однако их одновременное осуществление нецелесообразно по соображениям оптимального масштаба предприятия.

Решения в пределах лимитов, утвержденных высшим руководством, могут приниматься руководителями подразделений без дополнительных согласований. При этом основная цель линейных руководителей заключается в максимизации соотношения доходность /риск при заданных ограничениях по риску (в частности, лимитов собственного капитала). На нижнем уровне управления менеджеры по работе с клиентами максимизируют это соотношение уже в разрезе отдельных сделок, клиентов и видов услуг. Отличия в профиле риска обусловливают и различные требования к размеру резервируемого капитала.

По аналогии с «колесом менеджмента», отражающим последовательность выполнения основных функций в организации, базовые функции управления рисками в масштабе предприятия можно наглядно представить в виде замкнутого цикла – так называемом «колесе риск менеджмента», управление рисками на уровне предприятия включает в себя четыре основные функции:

1) определение склонности к риску и выбор «профиля риска», т.е. стратегии организации по видам деятельности и географическим регионам;

2)управление профилем риска на уровне отдельных направлений деятельности;

3)создание информационной системы поддержки принятия решений для руководителей высшего и среднего звена, позволяющей контролировать ход деятельности и оценивать е результаты;

4)внедрение системы оценки результатов деятельности ответственных лиц, которая создавала бы действенные стимулы к отказу от неприемлемого и неприбыльного риска.

Источник

Интеграция риск-менеджмента в систему управления компанией на основе BSC

Повышение стабильности деятельности и конкурентоспособности компании во многом зависит от эффективности управления рисками в условиях динамичной бизнес среды – источника рискообразующих факторов, формирующих потенциальные и реальные потери. Значимость этой проблемы повышается в условиях активного развития процессов глобализации и вовлечения страны в процессы международной экономической интеграции при вступлении России в ВТО, а также масштабных кризисных явлений.

Несмотря на значимость проблемы управления рисками, менеджеры компаний уделяют явно недостаточное внимание анализу рисков, учету их влияния при заключении договоров, составлении планов и прогнозов, что приводит к снижению качества стратегического и оперативного управления, потерям потенциала компании, ухудшению результатов ее деятельности. Кроме того, достоверную оценку фактора риска затрудняет отсутствие необходимой информации, а также специальных служб в структуре управления компаниями, обеспечивающих качественный риск — менеджмент.

Практика последних лет показала низкую эффективность риск-менеджмента компаний, основной причиной которой явилась весьма слабая интеграция последнего с общей системой управления. Следствием этого стало существование риск-менеджмента как практически изолированных фрагментов без полноценной связи с системой управления, в результате чего внедрение риск-менеджмента в компаниях не оказало серьезного воздействия на повышение эффективности их деятельности и управления. В связи с этим представляется необходимой разработка подходов, обеспечивающих реальную интеграцию учета факторов риска в систему менеджмента компании на стратегическом и на оперативном уровне, что позволило бы повысить результативность как всей системы управления, так и риск-менеджмента в частности.

Следует отметить, что в последнее время некоторыми отечественными компаниями предпринимаются попытки внедрения в систему управления современных концепций менеджмента, прежде всего, концепции сбалансированной системы показателей (BSC). Необходимость эффективного управления рисками компании требует решения комплекса методических вопросов интеграции BSC и системы риск-менеджмента для формирования качественной основы внутрифирменного управления.

Безусловно, что при такой постановке задачи риск-менеджмент нужно рассматривать как неотъемлемую часть системы менеджмента компании, органично интегрированную по всей плоскости деятельности организации, начиная от философии компании, ее политики, и заканчивая бизнес-планами и повседневной деятельностью. Только при таком внедрении системы риск-менеджмента этот инструмент управления деятельностью компании становится по-настоящему эффективен. Чем теснее интеграция процессов управления рисками и структуры менеджмента компании, тем заметнее данный эффект.

В настоящее время большинство прогрессивных организаций двигаются к так называемому интегрированному управлению рисками или управлению рисками в масштабах всей компании. Организация, осознавшая необходимость интеграции своего риск-менеджмента, как правило, проходит следующие стадии развития [1]:

• Традиционная работа с рисками;
• Осознание необходимости внесения изменений в действующую систему менеджмента компании;
• Отслеживание и мониторинг рисков;
• Количественная оценка и прогнозирование рисков;
• Интеграция риск-менеджмента в действующую систему менеджмента компании.

Традиционная работа с рисками – обычная система распоряжений и контроля исполнения. При данной системе сотрудники компании оценивают риски и принимают решения децентрализовано, независимо друг от друга. Принимаемые решения полностью зависят от профессиональных качеств сотрудников компании и корпоративной культуры.

Осознание необходимости внесения изменений в действующую систему менеджмента – система, при которой в компании вырабатывается общая политика в отношении рисков, создаются специальные процедуры оценки рисков и работы с рисками. Возможно выделение штатной единицы – риск-менеджера или отдельной службы риск-менеджмента компании.

Отслеживание и мониторинг рисков – предусматривает разработку системы оценки рискового поведения, проведение обучения сотрудников компании методам работы с рисками, непосредственную заинтересованность линейного руководства в управлении рисками, целенаправленную и согласованную ответственность в отношении рисков.

Количественная оценка и прогнозирование рисков – система, характеризующаяся ведением активной деятельности специально созданного комитета по риск-менеджменту, основными задачами которого являются внедрение количественных моделей оценки рисков, анализ причин потерь, аварий и убытков компании в результате ее деятельности и их отношение к конкретным рискам с последующим занесением в создаваемую базу данных рисков, разработка системы раннего прогнозирования рисков.

Интеграция риск-менеджмента в действующую систему менеджмента компании – система управления, характеризующаяся встраиванием в организационную структуру управления компании всепроникающей функциональной подсистемы управления рисками, которая целенаправленным проектом институализирует связи всех остальных функций с учетом риска. Основной идеей подхода интеграции риск-менеджмента в действующею систему управления компании является ориентирование всех сотрудников на риск-менеджмент и вовлечение их в управление рисками.

Интегрированный подход к управлению рисками – это целесообразное объединение всех организационных, материальных, интеллектуальных, информационных и других ресурсов организации для предвидения, выявления и оценки неопределенностей и управления всей динамично изменяющейся совокупностью рисков процесса создания ценностей, ради которого существует организация.

Разрабатываемая и внедряемая компаниями индивидуальная BSC является базовой основой для формирования интегрированной системы риск-менеджмента. В основе классической методики BSC лежит формирование системы ключевых показателей, вытекающее из стратегических целей компании, разнесенных по четырем перспективам: Финансы, Клиенты, Внутренние бизнес-процессы, Обучение и рост. BSC обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности компании, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности компании.

Классическая BSC не подразумевает отдельного учета фактора риска, однако в процессе эволюции у риск-менеджмента и BSC появился ряд схожих характеристик, которые представлены в табл. 1.

Таблица 1. Основные общие характеристики риск-менеджмента и BSC

Риск-Менеджмент

BSC

Ориентация на стратегические цели, миссию и видение компании

Риск-менеджмент фокусируется непосредственно на стратегических целях компании и оказывает содействие в их достижении.

BSC переводит миссию и общую стратегию в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения этих целей.

Предупредительный характер и направленность в будущее

Риск-менеджмент позволяет предупреждать риски предприятий, которые на текущий момент еще не являются критическими, но в будущем могут повлиять на стабильность работы компании. Таким образом, риски идентифицируются до их реализации.

BSC выявляет отклонения в деятельности предприятия до того, как они скажутся на его финансовом результате.

Комплексный подход

Риск-менеджмент определяет и управляет всей совокупностью рисков компании. Такой процесс способствует более эффективному реагированию на различные воздействия и интегрированному подходу в отношении множественных рисков компании.

Вовлечение в процесс управления как финансовых, так и нефинансовых показателей, которым нельзя дать денежную оценку. Признание того, что традиционное измерение эффективности деятельности компании, сосредоточенное на финансовых показателях устарело и не дает полной картины экономического состояния компании.

Вовлечение всех сотрудников компании в реализацию программы

Риск-менеджмент является частью корпоративной культуры компании, то есть включается в обязанности каждого сотрудника, а не только линейных руководителей, менеджеров и специалистов по управлению рисками.

BSC обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников компании и снабжает все уровни управления представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений компания превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели.

Наличие причинно-следственных связей

Риск может быть как предсказуемым (риск, порождаемый проблемами), так и случайным (форс-мажор, стихийные бедствия и пр.). Реализация и предсказуемого, и случайного риска неизбежно ведет к проблеме. Таким образом, наблюдаются взаимообусловленные причинно-следственные связи между рисками и проблемами.

BSC основана на вертикальных и горизонтальных причинно-следственных связях четырех перспектив, описывающих видение и стратегию компании и позволяющих реализовывать ее миссию в течение всего периода существования.

Непрерывность в течение всего периода существования компании

Риск-менеджмент и BSC не являются разовыми проектами. Данные системы эффективны только в случае, если они ориентированы на применение в течение длительного периода времени и постоянно совершенствуются с учетом накопленного опыта и изменяющихся рыночных условий.

Одним из фундаментальных условий эффективности риск-менеджмента является полнота учета рисков, которая подразумевает, что все области потенциальных рисков должны быть исследованы с целью определения всех релевантных для компании рисков.

В этой ситуации BSC оказывается весьма актуальной, поскольку четыре перспективы, в которых отражаются основные положения стратегии компании, формируют своеобразные секторы для поиска и последующей классификации рисков. Стратегические цели и ключевые показатели, отображаемые в четырех перспективах BSC, служат точкой отправления для систематического обнаружения, классификации и управления рисками деятельности компаний.

Таким образом, BSC представляет собой прочную основу для риск-менеджмента, позволяет структурировать риски и обеспечивать необходимую полноту учета факторов риска.

Интеграция факторов рисков в BSC ведет к тому, что экономический потенциал компании рассматривается в сочетании с риск-потенциалом и его влиянием на достижение стратегических целей компании, что, на наш взгляд, является наилучшим вариантом для эффективного руководства компанией по сравнению с изолированным существованием в компании как риск-менеджмента, так и BSC.

Следует отметить, что зарубежными учеными [3, 4] неоднократно предпринимались попытки интегрировать риск-менеджмент и BSC. Обобщение различных концептуальных подходов позволило выделить четыре принципиально разных варианта такой интеграции. Основные характеристики подходов, их плюсы и минусы представлены в табл. 2.

Таблица 2. Основные характеристики вариантов интеграции риск-менеджмента и BSC

Характеристика подхода

Расширение классической BSC путем интеграции показателей, характеризующих риски, в каждый блок перспектив классической BSC. Риски при этом рассматриваются в сочетании с соответствующими шансами хозяйствующего субъекта, что дает сбалансированную картину текущей ситуации. 1

Плюсы

Минусы

Характеристика подхода

Модель подразумевает наличие пяти перспектив: Финансы, Клиенты, Бизнес-процессы, Обучение и рост, Риски. Учет всех релевантных рисков в отдельной специальной перспективе «Риски».

Плюсы

Минусы

Характеристика подхода

Модель BCR-Card подразумевает замену показателей классических четырех перспектив стратегическими факторами успеха. Центральное место занимает стоимость хозяйствующего субъекта, на которую оказывают влияние стратегические факторы успеха. Измерение стоимости ведется на базе трех показателей: дисконтированного денежного потока, экономической добавленной стоимости и рыночной добавленной стоимости. Предлагается выбор из стратегических факторов успеха, которые могут варьироваться в зависимости от особенностей и потребностей конкретной компании: Финансы, Клиенты/Рынок сбыта, Продукт, Бизнес-процессы/логистика, Персонал, Внешняя среда. Основная идея модели – каждому шансу компании, вытекающему из фактора успеха, противостоит один или несколько рисков. Риски, порождаемые факторами внешней среды, также вовлекаются в анализ BCR-Card с помощью дополнительного фактора успеха «внешняя среда». Происходит формирование двух BSC (для шансов и рисков компании).

Плюсы

Минусы

Характеристика подхода

Подход основывается на модифицированной BSC, во главе которой стоит стоимость компании, а также стратегические факторы успеха. Подобно третьему подходу происходит замена четырех классических перспектив BSC стратегическими факторами успеха, для каждого из которых стоится собственная BSC. Данная модель подразумевает разработку для каждого из стратегического фактора «ключевых факторов успеха» (KPI). Риски при этом учитываются непосредственно в BSC каждого из факторов успеха (подобно первому варианту интеграции). Кроме вышеперечисленного, разрабатывается отдельная BSC, в которой обобщаются все риски компании (риск-BSC).

Плюсы

Минусы

Balanced Scorecard Plus (BSC Plus)
Простота внедрения на базе уже существующей BSC; Своевременность учета факторов риска; Возможность зафиксировать ответственность за менеджерами, отвечающими за показатели отдельных перспектив BSC; Нет нарушения причинно-следственных связей рисков и стратегических целей BSC; Анализ рисков происходит в сочетании с шансами компании; Быстрое понимание сотрудниками взаимосвязи рисков и стратегических целей компании; Относительно низкие затраты на внедрение модели при разработанной BSC в компании.			Неясность в закреплении ответственности за риски, которые могут относится к нескольким стратегическим целям; Опасность неполного учета рисков (риски, которые непосредственно не относятся ни к одной из перспектив классической BSC в результате остаются неучтенными в модели).
Дополнение классической структурыBSCперспективой «Риски»
Подход гарантирует более полное отражение рисков (в том числе и тех, которые могли остаться неучтенными в предыдущей модели); Относительно низкие затраты на внедрение модели при разработанной BSC в компании.			Нарушение причинно-следственных связей рисков и стратегических целей BSC; Усложняется процесс учета предупреждающих факторов; Проблема определения личной ответственности сотрудников за конкретные риски, сгруппированные в отдельную перспективу.
Balanced Chance- and Risk- Card (BCR-Card)
Разработка систем BSC для шансов и рисков компании позволяет определить все релевантные риски, в том числе порождаемые факторами внешней среды; Своевременность учета факторов риска; Анализ рисков происходит в сочетании с шансами компании; Нет нарушения причинно-следственных связей рисков и стратегических целей BSC.	Фактор «внешняя среда» включает в себя только BSC для рисков, в BSC для шансов компании включение данного фактора не предусматривается. Данный факт приводит к тому, кто многочисленные шансы для роста стоимости компании в следствие изменений внешней среды оказываются не учтенными. Нет четкого понимания в вопросе закрепления ответственности за идентификацию рисков, особенно рисков, входящих в блок «внешняя среда»; Вследствие видоизменения классической BSC путем замены показателей стратегическими факторами успеха, а также разработкой дополнительной специальной BSC для учета рисков возрастают затраты, в том числе и временные, на внедрение модели по сравнению с предыдущими подходами.
Совмещенный вариант на базе модифицированнойBSC, основанной на факторах успеха
В риск-BSC учитываются и риски, которые были определены в рамках отдельных факторов успеха, и все риски, которые невозможно отнести ни к одному из факторов успеха; Появляется возможность оценить общую опасность для существования компании в результате совместного действия рисков из различных функциональных областей; Анализ рисков происходит в сочетании с шансами компании; Нет нарушения причинно-следственных связей рисков и стратегических целей BSC; Своевременность учета факторов риска.		Сложность в понимании персоналом модифицированной BSC, по сравнению с интуитивно понятной схемой взаимодействия между перспективами классической BSC; Высокие временные затраты, трудозатраты и финансовые затраты на внедрение данной модели; Необходимость включения в организационную структуру компании отдельного подразделения, в обязанности которого будет входить работа с риск-BSC и регулярное взаимодействие с ответственными за стратегические факторы успехи и соответствующие им риски.

Исследование различных вариантов интеграции, их основных положительных и отрицательных черт позволило выделить основные принципы, которым, на наш взгляд, должна отвечать BSC компании при интеграции в нее факторов риска для эффективного функционирования всей системы управления:

• факторы риска должны быть включены в каждый блок BSC;
• риски должны рассматриваться во взаимосвязи со стратегическими целями компании;
• система должна предусматривать закрепление персональной ответственности сотрудников за отдельными показателями;
• система должна включать дополнительный самостоятельный блок «Системные риски внешней среды, оказывающие влияние на все перспективы BSC».

Ни один из рассмотренных выше вариантов интеграции не отвечает всем названным принципам; в связи с этим предлагается авторский подход к интеграции риск-менеджмента и BSC, основанный на совмещении первых двух концептуальных подходов (BSC Plus и «Дополнение классической структуры BSC перспективой «Риски»). Укрупненный алгоритм предлагаемой модели представлен на рис. 1.

Представленная интегрированная модель включает в себя пять перспектив: Финансы, Клиенты, Бизнес-процесс, Обучение и рост, Системные риски внешней среды, оказывающие влияние на все перспективы BSC. Четыре перспективы соответствуют классической BSC и отражают цели, связанные с ростом финансовых показателей компании, а также нефинансовые цели и показатели — повышение удовлетворенности и лояльности клиентов, увеличение клиентской базы и доли занимаемого сегмента рынка, а также совершенствованием процессов и структур компании.

Рис. 1. Укрупненный алгоритм интегрированной модели риск-менеджмента и BSC

Добавленная пятая перспектива «Системные риски внешней среды, оказывающие влияние на все перспективы BSC» включает группу рисков, которые имеют характер внешнего воздействия на деятельность компании (законодательные, политические риски, форс-мажор и пр.) и не могут быть отнесены к внутренним четырем перспективам компании, но оказывают непосредственное влияние на каждую перспективу BSC.

Предложенная модель базируется на взаимосвязях между стратегическими целями компании, ключевыми показателями деятельности и возможными рисками, конкретизирует стратегию и делает процесс ее достижения более прозрачным, что, в конечном счете, способствует эффективной реализации стратегии. Встраивание рисков в систему BSC обеспечивает четкое понимание менеджерами компании взаимосвязи рисков с процессами функционирования и развития компании и повышает эффективность управления рисками на основе их продуктивной дифференциации и системной интеграции, организации соответствующего контроля и ответственности.

1 Здесь и далее в настоящей статье используется понятие «шансов и рисков» предприятия, позаимствованное из немецкой специальной литературы (Chanсen und Risiken des Unternehmens). Под рисками понимается возможность отрицательных (негативных) отклонений от ожидаемого, запланированного будущего значения, в то время как положительные (позитивные) отклонения от ожидаемого значения представляют собой шансы предприятия.

Источник